愛德華茲·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻享譽全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽。戴明學說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響，其主要觀點“十四點”成為全面質(zhì)量管理的重要理論基礎。以下就戴明的“十四點”談談蘇州iso9001認證筆者的理解。
1、建立改進產(chǎn)品和服務的長期目標
戴明認為，企業(yè)的最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠建設的正確方向，也就是把改進產(chǎn)品和服務作為恒久的目的�！邦櫩椭毁徺I更好的產(chǎn)品和服務”，要努力保持競爭性，做長期經(jīng)營打算。企業(yè)要生存，就必須學習全面質(zhì)量管理的思想和理念，選取質(zhì)量作為最終的目標，用明確的愿景和組織策略來達成這—目標。
2、采用新觀念
企業(yè)必須絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務，必須采用能應對競爭的新觀念，而質(zhì)量必須成為企業(yè)的信仰。戴明指出：“生存的成本和需要花錢購買的商品和服務的質(zhì)量是成反比的，如：可靠的服務可以降低成本，延遲的服務或錯誤卻會提高成本�！庇捎谘舆t的服務和錯誤，商品和服務的消費被終止了，這就降低了它們存在的意義。質(zhì)量高，不出廢品或次品，生產(chǎn)成本自然下降，生產(chǎn)效率提高，客戶滿意度和忠誠度增加，利潤就會增加。如果有質(zhì)量問題的產(chǎn)品到達客戶的手里，有形或無形的損失將會更大，意味著成本也就更高。這樣說來，質(zhì)量高不是昂貴的，質(zhì)量差才是昂貴的，企業(yè)應停止擔心季度利潤，集中精力全方位改進質(zhì)量，開始設計產(chǎn)品時就應把質(zhì)量放在頭腦中。
3、停止依靠大批量的檢驗來保證質(zhì)量
早期的美國質(zhì)量管理專家休哈特提出：產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來的，質(zhì)量控制的重點應放在制造階段。檢驗其實是等于準備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。而另一位美國的質(zhì)量管理專家克勞士比進一步提出：質(zhì)量系統(tǒng)的作用是預防，而不是檢驗。檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從好的里面挑選出來，而不是促進改進。預防發(fā)生在過程的設計階段，包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現(xiàn)不符合的機會。通過預防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確地完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。
戴明也有著與休哈特、克勞士比相同的見解：“以檢驗出有缺陷的東西，把它們?nèi)拥魹槟康囊呀?jīng)晚了，沒有效率并且成本很高。質(zhì)量不是來自于檢驗而是來源于過程的改進�！睓z驗本身并不能改善質(zhì)量，也不能完全保障質(zhì)量。質(zhì)量或好或壞，已存在于產(chǎn)品當中。而大多數(shù)情況下，大量檢驗既昂貴又不可靠，并不能將缺陷品和合格品嚴格地分開，正確的做法是改良生產(chǎn)系統(tǒng)過程。
4、結(jié)束僅僅依靠價格選擇供應商的做法
戴明提出，價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，采購工作才會改變。企業(yè)一定要與供應商建立長遠的關系，并減少供應商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。
沒有質(zhì)量的低價格是沒有意義的，低質(zhì)量會導致產(chǎn)品品質(zhì)下降，所以整體成本上升是不可避免的結(jié)果。結(jié)束只以價格為基礎的采購習慣，事實上，可以減少整體成本開支。
戴明認為：“兩個或多個以上的同種商品的供應商可能會導致惡性的競爭，這些競爭除了會損害供應商自身外，并且還可能會損害商品的使用者�！睘榱说玫阶詈玫姆⻊�，企業(yè)可以和供應商建立一種長期的信任關系。一般可能會通過一系列的標準來衡量哪個供應商更好，但更好的方法是積極地使用戴明的“十四點”并參與到供應商管理當中。
5、持續(xù)且永無止境地改進生產(chǎn)和服務系統(tǒng)
戴明提出，在每一活動中，必須減少浪費和提高質(zhì)量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產(chǎn)制造。企業(yè)必須通過降低設計和生產(chǎn)的不確定性來提高產(chǎn)品的質(zhì)量，提高生產(chǎn)率，用高質(zhì)量、低價格占領市場。并且，企業(yè)不應被以前的文化所限制，應該進行不斷改革，只有這樣才能全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。
改進不是一勞永逸，管理者有責任不斷地提高質(zhì)量。戴明說：“把火撲滅——很多企業(yè)可以被稱之為救火隊，并不是改進，尋找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，這只是把過程糾正回本來應該的位置。改進的責任是一個無止境的過程�！�
6、采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓
戴明提出，企業(yè)的培訓必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上。必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓工作是否奏效，確認每個人有技能和知識去做好目前的工作。
在很多企業(yè)，通常只有很少的培訓甚至沒有培訓，員工們不知道何時才能正確地完成他們的工作。戴明強調(diào)：只要工作成果還無法受到統(tǒng)計控制，并且還能獲得更大的好處的時候，培訓就不應當被中止。
7、發(fā)揮主管的指導作用
主管一級的管理人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方，知道之后，管理當局必須采取行動�！皼]有任何一個借口可以把人放到他們不知道如何做的崗位上。絕大多數(shù)所謂的‘無事可做的人’是因為他們被放置在不適合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有責任去尋找是什么原因造成員工不以工作為自豪。主管質(zhì)量保證的管理高層作為質(zhì)量領導者應當敢作敢為，雷厲風行，并且指出質(zhì)量是每一個人的責任，團隊精神是實現(xiàn)改善的一個關鍵因素，每一個人在作出決策時都要考慮到質(zhì)量，要倡導精益求精的精神。最高管理層的工作不是監(jiān)督，而是用領導力來領導。管理的目標是幫助人、機器和設備做更好的工作。
8、排除恐懼
戴明認為，企業(yè)的所有員工必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達意見。
有些企業(yè)管理層認為一定量的恐懼對完成工作是有必要的。事實上，員工并不希望自身持續(xù)出現(xiàn)錯誤，他們恐怕管理層會發(fā)現(xiàn)，就會把這些錯誤藏起來�？謶指性綇�，員工的工作效果就越差，恐懼產(chǎn)生低效和謊言。管理層得不到準確的信息資料，自然也就不能作出正確的決策，極度的恐懼感會對企業(yè)造成災難性的后果。
恐懼和獎勵不是工作動力的源泉，外部激勵不是不重要，要付給每個員工足夠高的工資，員工才會有工作自豪感。但內(nèi)在的對企業(yè)和工作的滿意、熱情和忠誠，才是真正的具有創(chuàng)造性的工作動力。
在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須改變工業(yè)革命時代的“泰勒管理”模式。正如社會學家阿米泰獻提出的：像拿槍迫使人一樣管理，使人疏遠，只能應付；靠支付報酬、獎金的管理，只能買到勞動力；只有激勵式的柔性管理、民主管理，讓員工參與管理改善，才能激發(fā)員工自愿跟隨、奉獻、發(fā)揮創(chuàng)造力。這與馬斯洛關于人的需求層次理論中“人的最高需求是被尊重和自我實現(xiàn)”的觀點也是一致的。
9、消除不同部門之間的壁壘
每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神，跨部門的質(zhì)量圈活動將有助于改善設計、服務、質(zhì)量及成本。
戴明指出，研究、設計、采購、銷售、進料檢驗等部門的人員，應熟知生產(chǎn)與裝配過程中由于材料、規(guī)格不同所遇到的問題。這樣有助于產(chǎn)品設計，并且能夠完成產(chǎn)品、服務質(zhì)量的重大改進。
10、取消面向一般員工的口號、標語和數(shù)字目標
戴明提出，激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除，因為這些往往在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工定下可計量的目標，但企業(yè)本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。
“口號是不會幫助任何一個人做好工作的，它們會使人產(chǎn)生挫折和怨恨”。像“在第一時間把事情做好”等口號在表面上看是好的，問題是它們被視為一種信號，即管理者不理解或不關心雇員的實際問題。設定了目標但不描述如何去完成該目標，在實踐中是經(jīng)常發(fā)生的。
11、避免單純用量化定額和指標來評價員工
戴明指出，定額把焦點放在數(shù)量上，而非質(zhì)量上。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。而年度排名／評分績效考核損人不利企業(yè)，目標績效獎勵使員工喪失內(nèi)在工作動力，目標績效考核管理是企業(yè)在努力摧毀自己。
戴明認為，“引起效率低下和不良質(zhì)量的原因主要在于企業(yè)的管理系統(tǒng)而不在員工”。企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標管理績效考核的原因。一個能正常運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，基本上是穩(wěn)定的系統(tǒng)。在絕大多數(shù)情況下，問題是系統(tǒng)本身引起的。
由于企業(yè)管理層沒有統(tǒng)計學系統(tǒng)概念，不了解系統(tǒng)是有能力限制的，也就不了解引起系統(tǒng)偏差的原因特性。在絕大多數(shù)情況下，把由系統(tǒng)本身造成的問題歸結(jié)在對系統(tǒng)無能為力的員工身上，認為缺陷是由員工引起的，是—個普遍的管理錯誤。
12、消除影響工作完美的障礙
戴明認為，任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不清楚何為好的工作表現(xiàn)。如果員工以工作為榮，就會感到自己對工作至關重要，就會參與系統(tǒng)改進。
而阻止員工參與質(zhì)量和生產(chǎn)率改進的障礙有：（1）不充足的技術培訓，導致“我不明白我的工作是什么”；（2）元器件的延誤和短缺，原材料、工具質(zhì)量低劣；（3）欠缺的作業(yè)程序文件；（4）不周密的計劃導致的趕工；（5）不充分的設計，完工后修改圖紙，導致返工和維修；（6）檢測器具出故障，設備不良；（7）不計好壞的工作定額；（8）管理者與員工之間缺乏交流；（9）惡劣的工作環(huán)境；（10）員工難以從工程技術人員處得到技術幫助等等。企業(yè)應該努力排除這些妨礙工作完美的障礙。
企業(yè)中的每一個人都有尊嚴，不論職務高低，都要受到尊重。如果一個企業(yè)給員工制造不舒服和痛苦，這個企業(yè)也會因此遭受損失。企業(yè)不能像對待東西一樣對待人，需要時就多買一些，不需要時就讓他們走人。這會讓員工產(chǎn)生恐懼和不穩(wěn)定感，破壞團隊精神，消滅內(nèi)在工作動力，不可能產(chǎn)生熱情、滿意、忠誠的員工。
13、開展強有力的教育和自我提高活動
戴明指出：“組織需要的不只是優(yōu)秀人員，它所需要的是通過教育而改進的人員。”競爭的優(yōu)勢植根于知識當中。為了自我改進，企業(yè)管理者必須牢記并不缺乏優(yōu)秀的人員，而高度缺乏的卻是知識，因而需要新的教育。管理者必須經(jīng)過新的教育與學習。
由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。學習是員工和企業(yè)明日生存的保障，一切訓練都應包括基本統(tǒng)計技術的運用。質(zhì)量是由制造產(chǎn)品的人決定的，而最終是由人的知識和技能來決定的。教育和再培訓是對人的一種投資，這是一個長期的計劃。
14、使企業(yè)中的每個人都行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變
企業(yè)必須在領導層內(nèi)建立一種結(jié)構，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。讓公司的每一個人通過工作去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。
實現(xiàn)轉(zhuǎn)變不是一件容易的事，最高管理層在實現(xiàn)轉(zhuǎn)變中扮演著決定性的作用，因為他們比任何人更有影響，他們的決定影響每一個人。
戴明的“十四點”與“PDCA”戴明環(huán)為主所構成的戴明學說，反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善并不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領導和推動才可奏效。戴明學說的核心可以概括為：
（1）高層管理的決心及參與；
（2）群策群力的團隊精神；
（3）通過教育來提高質(zhì)量意識；
（4）質(zhì)量改良的技術訓練；
（5）制定衡量質(zhì)量的尺度標準；
（6）對質(zhì)量成本的分析認識；
（7）不斷改進運動；
（8）各級員工的參與。
這正如福特汽車公司一位工程師所言：“戴明明白，質(zhì)量管理并不像擰開水龍頭那樣一蹴而就。它是一種文化，是一個企業(yè)的生活方式。”這正是人們需要牢記不忘的。
